Banca Digital (BBVA Wallet y BBVA Wizzo)

Aunque en principio este blog lo creé para hablar de la gestión de proyectos he creído conveniente hacer un paréntesis y publicar un artículo sobre dos nuevos productos que ha sacado recientemente BBVA y que pueden revolucionar la forma de pagar y enviar dinero tal y como la conocemos actualmente. 

Wallet

Uno de ellos se llama Wallet y sirve para realizar tus pagos con el móvil en lugar de con la tarjeta de crédito. ¿Qué cómo funciona?  Muy sencillo. Primero tienes que descargarte la app BBVA Wallet en tu Smartphone (la tienes disponible para Android y para iOS). Luego de registrarte en la aplicación vinculas la aplicación a alguna de las tarjetas que tengas de BBVA (crédito, débito, virtual). Si no la vinculas puedes crear una tarjeta wallet virtual y usarla en modo prepago, es decir, recargándola desde tu cuenta.

De momento hay unos 110.000 usuarios activos de esta aplicación en España, y se espera implantar este sistema en México y USA para finales de año. Yo llevo usándola desde hace un mes y funciona perfectamente. Funciona en aquellos datáfonos provistos de tecnología NFC, más conocida como contacless y no requiere pin si el importe es menor de 20 euros. Se espera que para finales de este año el 100% de los datáfonos del BBVA usen esta tecnología. 

Ventajas e Inconvenientes

Como ventajas cabe destacar su facilidad de uso y su rapidez ya que no requiere de pin si el importe es pequeño. Además una vez hecho el pago te llega al móvil el recibo de la compra por lo que no necesitas el recibo del datáfono.

Otra ventaja es que puedes añadir todas tus tarjetas BBVA a tu wallet de manera que en cualquier momento puedes ver su saldo disponible y sus movimientos. Además, cada vez que hagas un pago con una de las tarjetas que has incluido en tu wallet te llegará una notificación al teléfono.

Como inconveniente tiene que actualmente la tecnología NFC no está disponible en el 100% de los datáfonos, aunque esto irá evolucionando paulatinamente hasta que todos lo tengan. Otro inconveniente es que tienes que tener cuenta en BBVA, en mi opinión, se trata más bien de un producto para fidelizar clientes que de un producto para captar clientes, aunque no descarto la posibilidad de que haya gente que se haga cliente de BBVA para poder usar este producto.

En cuanto al tema de seguridad, si bien es cierto que cualquiera con nuestro móvil puede hacer compras con el límite de 20 euros, para importes mayores necesitaría el pin de seguridad. Además, la tarjeta la podemos tener vinculada a una tarjeta virtual, a una cuenta con un disponible limitado o usarla como prepago para limitar el dinero disponible en nuestra Wallet. 

Wizzo

Este producto está enfocado, principalmente, a gente joven. Podríamos resumir su filosofía en el envío de dinero al estilo whatsapp. La aplicación BBVA Wizzo también está disponible para Android e iOS. Una vez descargada la aplicación, nos registramos y cargamos nuestro Wizzo con saldo desde alguna tarjeta de crédito que tengamos, sea o no del BBVA. El límite de saldo está en 2500 euros.

Si queremos enviar dinero a alguien sólo tenemos que tenerlo entre nuestros contactos  del teléfono móvil. Incluso si él no es cliente de Wizzo podemos invitarle con un mensaje a que se descargue la aplicación Wizzo. El registro es muy sencillo y sólo son necesarios 4 datos.

A parte del envío de dinero, la aplicación nos permite hacer botes de dinero entre amigos y pagar con el móvil en aquellos comercios que cuenten con datáfonos con tecnología NFC

Ventajas e Inconvenientes

La principal ventaja es que no tienes que ser cliente del banco, está abierto a todo el mundo. Otra de las ventajas es su facilidad de uso, funciona básicamente como si enviaras un whatsapp: eliges el destinatario de tu lista de contactos telefónicos y le envías el dinero como si fuera un mensaje. Para confirmar el envío necesitas un código de seguridad que te llega al teléfono. El receptor del dinero puede disponer de él o bien pagando en un comercio con su Smartphone o bien yendo a un cajero BBVA y sacando el dinero. En este último caso a través de la aplicación solicitas un código que te pedirá el cajero para poder sacar el dinero cuya validez expira a las 24 horas.

Una de las ventajas que proporciona este  producto es su inmediatez. Recordad, que para hacer una transferencia el Sistema de Nacional de Compensación Electrónica (SNCE) tarda unos 2 días en consolidar el movimiento en tu cuenta. Con este sistema ese tiempo se reduce a segundos.

Otra de las ventajas es que el destinatario del dinero no tiene que tener ni siquiera una cuenta corriente en un banco ya que puede ir a cualquier cajero del BBVA a retirar el dinero, o si dispone de la pegatina contactless puede efectuar pagos en comercios con su Smartphone. 

Conclusiones

Ya éramos conscientes de que nuestra manera de comunicarnos estaba cambiando pero no éramos conscientes de que nuestra manera de hacer transacciones económicas también iba a cambiar en breve.

Nos encaminamos hacia una Banca Digital. Más de la mitad de los accesos a la banca virtual se hacen hoy en día por nuevos canales, smartphones y tablets, en lugar del canal tradicional, PCs y portátiles, por eso hay una apuesta muy fuerte de la Banca por la tecnología digital y en particular por los dispositivos móviles.

Malas prácticas en relación a los KPI.

Los KPI (Key Performance Indicators) son indicadores clave del desempeño. Se usan para medir el grado en el que la compañía se aproxima o se aleja de los objetivos que se ha fijado en un determinado ámbito.

Estos indicadores están íntimamente relacionados con la mejora continua de los procesos y los cuadros de mando. Como reza el siguiente principio: “lo que no se puede medir, no se puede mejorar”. Los KPI se suelen presentar a la dirección en forma de cuadros de mando. En estos casos el cuadro de mando es una representación gráfica del grado de cumplimiento o consecución de los objetivos fijados.

Se entenderá más fácilmente con un ejemplo. Pensad en el departamento de tecnología de alguna compañía. Lo que más preocupa a la dirección de dicho departamento es la calidad de los servicios ofrecidos al cliente. En este sentido, la dirección considera estratégico reducir el número de incidencias, por lo que estás serán un candidato seguro a KPI. Pero la dirección también está preocupada por el coste que supone para la organización un elevado consumo de CPU, que usualmente se mide en  MIPS (millones de instrucciones por segundo) por lo que este también es un candidato seguro a KPI. De esta manera la dirección elige que indicadores son clave y deben medirse y elabora una lista de KPIs.

¿Son todos los indicadores igual de importantes para la dirección? Eso depende de la estrategia marcada por la compañía. La dirección puede considerar algunos indicadores más importantes que otros por lo que esta asignará pesos diferentes a cada indicador según su importancia. Siguiendo con el ejemplo anterior, la dirección puede considerar más importante reducir las incidencias que reducir el consumo de CPU por lo que asignará un peso del 60% al KPI de incidencias y un 40% al de consumo de CPU.

Una vez establecidos los indicadores que deben medirse y sus pesos correspondientes, la dirección debe definir los objetivos que se pretenden alcanzar en cada uno de ellos. Por ejemplo, reducir en un determinado porcentaje el número de incidencias entrantes o el consumo de CPU. También se definirá una línea base de referencia para cada indicador sobre la que se aplicará el objetivo  fijado para obtener el valor deseado. Por ejemplo, si el número de incidencias que entraron en el año fue de 1000 (línea base) y queremos reducirlas en un 15% (objetivo) el valor deseado para el siguiente año será de 850 incidencias.

Una vez definidos los indicadores, los pesos, los objetivos y las líneas bases solo nos queda medirlos y publicar sus valores en un cuadro de mando según la periodicidad con la que quiera hacer el seguimiento la dirección.

Los valores medidos se expondrán a la dirección en un cuadro de mando en términos del porcentaje de cumplimiento de cada indicador. Por ejemplo, si el objetivo para el KPI de incidencias era de 850 entradas y el resultado final es de 900 entradas, el porcentaje de consecución  será de:

(1-(900-850)/850)*100 = 94%

Ahora bien, como tenemos varios indicadores, el porcentaje de cumplimiento global de todos los indicadores agrupados será una media ponderada según los pesos de cada indicador de los porcentajes de cumplimiento individuales. A esto le denominamos sintético. Por ejemplo, si  en el KPI de incidencias estamos en un 85% de cumplimiento del objetivo y en el KPI de consumo de CPU estamos en el 150%, el porcentaje de cumplimiento del sintético, según los pesos que he puesto en el ejemplo para ambos indicadores, será de 111%.

Cuatro malas prácticas

1.       Definir el objetivo de un indicador sin tener su línea base correspondiente. Con esto quiero decir que a veces no se tiene en cuenta la evolución que ha tenido el indicador, bien porque no hay valores previos del mismo o porque se ignoran los mismos,  y se elige arbitrariamente un objetivo. Como consecuencia de esto suele ocurrir que el objetivo fijado es o demasiado bondadoso o demasiado estricto, por lo que el objetivo se alcanza en muy poco tiempo o por el contrario es casi imposible de alcanzar.

2.       Elegir indicadores que no se sabe bien cómo medir.  La dirección es la que elige que KPIs quiere medir pero puede que tenga un conocimiento limitado sobre los aspectos técnicos necesarios para poder medirlos.

3.       No informar a los stakeholders ni consensuar con ellos la forma en la que se mediarán los indicadores.  Normalmente, los indicadores que se plasman en un cuadro de mando informan del desempeño de diferentes áreas de la compañía. Es muy importante que todas las áreas afectadas conozcan la forma en la que se les está midiendo y participen en los criterios de medición para que realmente puedan implementar acciones de mejora sobre aquellos indicadores en los que peor desempeño tienen.

4.       No calcular los rangos de consecución de cada indicador. Cada indicador puede moverse en un rango de consecución diferente según su naturaleza. Por ejemplo, un indicador puede variar su porcentaje de consecución entre  el 0% y el 200% y otro puede hacerlo entre el 0% y el 130%. Si no se tiene en cuenta esto, los porcentajes de consecución que se van publicando en el cuadro de mando pueden malinterpretarse. Puede entenderse que un 120% de consecución en un indicador es peor que un 130% de consecución en otro indicador y no ser así porque el valor medio de cada rango de porcentajes de consecución es diferente. Un 120 sobre un rango de valores que va de 0 a 130 supone el 92% del valor máximo que se puede obtener, y sin embargo, un 130 sobre un rango de valores que va de 0 a 200 supone un 65% del valor máximo que se puede obtener.

Los KPI son una herramienta fundamental que permite a la dirección diagnosticar si la compañía se acerca o se aleja de sus objetivos estratégicos, pero al igual que unos análisis de sangre no bastan al doctor para hacer un diagnostico, los KPI tampoco nos dicen cual es el problema en caso de que el desempeño sea pobre tan solo nos dice en que debemos mejorar  pero no como.  El cómo mejorar debe obtenerse por otros medios, como resultado de un análisis más profundo, pero este es un tema para otro artículo.

Three reasons that explain the success of PMP

(english version)

I would like to show in this article some reasons, in my opinion, for which PMP is considered a world reference in project management.

Firstly, PMP is based on best practices, i.e. it is based on the analysis of thousands of real projects, to find out what successful projects have in common and which factors make others fail. If we think about the amount of projects we go through during our career, most of them are very similar and even so very few projects can be considered successful projects. However, almost none of us think about the reasons that lead a project to fail, what we have done right and what we have done wrong, or what we can improve to avoid making the same mistakes in the future.

This lack of reflection was taken seriously by some people and these individuals spent time analyzing different projects. They found that failures were always due to the same reasons and were able to identify and summarize the best practices for project success.

When one looks through the processes described in the Project Management Book of Knowledge (PMBOK),he or she realizes that they have already used some of the processes  described in prior projects but, perhaps, didn`t know them by that name although  they essentially were the same thing.

In fact, some of these processes can be part of the methodology of the organizations for which we work and hence mandatory. Going beyond we could measure the degree of maturity of an organization by comparing how close its methodology aligns with the PMBOK.

In addition to being based on best practices, PMP is a very general approach to project management. The project definition itself according to PMBOK is quite enough general: “A project is a temporary endeavor with a defined beginning and end, undertaken to meet a service, product or unique goal.” This has made it possible for PMP to be utilized by not only IT companies but also other areas such as, industry, public services, etc. It could be said that PMP is applicable to all we do in our lives if we approach life as a project: going on holidays, buying a car, organizing an event, etc.

It is only necessary to list the knowledge areas incorporated in PMP to realize how general and complete is: Human Resources, Scope, Time, Cost, Quality, Communications…

On third place, PMP considers people management as extremely relevant to achieve project goals. Its scope includes not only human resources and stakeholders but communication among people as well. In my opinion, the traditional way of managing projects doesn’t stress communication in the project team nor among. However, things are changing and now more and more people understand that without a qualified team and good communication management is almost impossible to reach project objectives.

This point has possibly become more evident thanks to globalization: communications, project team and stakeholders become critical in big projects when different countries and cultures take part.

Another point to take into account is that these aspects are normally those that project managers are able to modify more easily as the rest of them; (time, cost, scope, and quality for example) usually come with constraints imposed.

Finally, PMP is now a world reference in project management because it has its foundation experience of many projects, is applicable to any sector and take the value of people into account as the most determining factor of the failure or success of a project.

Este artículo ha sido publicado en:

http://blog.sukad.com/20131203/three-reasons-that-explain-the-success-of-pmp/#more-2516

El pensamiento divergente en la gestión de proyectos

Más de uno habrá oído hablar del pensamiento divergente y se preguntará que tiene que ver con la gestión de proyectos.

El pensamiento divergente es una forma de organizar los procesos de pensamiento a través de estrategias no ortodoxas. Consiste en la búsqueda de alternativas o posibilidades diferentes para resolver un problema, normalmente alejándonos del planteamiento tradicionalmente heurístico o basado en experiencias.

En contraposición al pensamiento convergente o tradicional, el pensamiento divergente suele proporcionar múltiples soluciones a un problema ya que enfoca el problema desde múltiples perspectivas. A esta forma de pensar se la relaciona habitualmente con los procesos involucrados en la creatividad. También se emplea el término pensamiento lateral o la expresión anglosajona  “Thinking outside the box” para referirse a él.

Un ejemplo de pensamiento divergente aplicado a la gestión de proyectos son los diagramas de Ishikawa o de espina de pescado que se emplean en la gestión de la calidad de los proyectos para encontrar la causa raíz de un problema.

Los diagramas de Ishikawa son una forma de diagrama causal o de causa-efecto en el que se analiza un problema desde diferentes ámbitos. Se dibuja un eje horizontal, a este eje horizontal van llegando líneas oblicuas que representan las causas propuestas por las personas que participan en el análisis del problema. A su vez cada una de estas líneas que representa una posible causa recibe otras líneas paralelas al eje que representan causas secundarias. Para hallar las causas se suelen emplear técnicas grupales como el brainstorming o tormenta de ideas.  Cada grupo formado por una causa primaria y sus causas secundarias forman un grupo de causas con naturaleza común.

El siguiente ejemplo es un diagrama de Ishikawa que muestra las posibles causas por las que se hacen sistemáticamente alteraciones manuales en las bases de datos de una compañía.

Como se ve por el ejemplo anterior la solución al problema no se analiza desde una única perspectiva sino desde varias. Al tener un abanico de posibles causas tenemos un abanico de posibles soluciones que tenemos que priorizar para resolver o mitigar el problema.

Un ejemplo de cómo priorizar las soluciones es creando una matriz de impacto vs coste y asignando un valor de la matriz resultante a cada causa.

En la gestión de proyectos actual cada vez más se hace uso de este tipo de pensamiento para encontrar solución a los problemas cuando la forma tradicional de pensar se muestra insuficiente.  Los grandes retos requieren de soluciones originales e innovadoras y aunque resulte paradójico, para conseguir  este fin,  a veces resulta un obstáculo la experiencia ya que esta nos condiciona de tal forma que buscamos la solución a los problemas repitiendo los algoritmos que funcionaron  en casos pasados  en lugar de buscar caminos alternativos o nuevas estrategias .

La solución al siguiente problema de lógica ejemplifica perfectamente esta idea.

6835 → 3

8341 → 2
9810  →4

4362 → ¿?

La mayoría de las personas que se enfrentan a este problema lo hacen desde una perspectiva matemática ya que al ver los números intentan emplear alguna técnica matemática para resolverlo.

Sin embargo, la solución al problema no es matemática  sino más bien geométrica. Dedicad unos minutos a tratar de resolver el problema.

Solución: 4362 → 1

Explicación: el número a la derecha de la fecha indica el número de círculos que hay en el número de la izquierda. Por ejemplo, el 9 tiene un círculo, el 8 tiene 2 y el 0 tiene 1 por lo que en total el 9810 tiene 4 círculos. De la misma forma el 6835 tiene 3 círculos, el 8341 tiene 2 y el 4362 tiene 1.

Este artículo ha sido publicado en: 

Madrid PMI Chapter 

http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=438:el-pensamiento-divergente-en-la-gestion-de-proyectos-&catid=137:articulos&Itemid=88

Tres razones que explican el éxito de PMP

Me gustaría ilustrar en este artículo algunos de los motivos que en mi opinión han hecho de PMP un referente mundial en la gestión de proyectos.

En primer lugar, PMP está basado en las mejores prácticas, es decir, en miles de proyectos reales que han sido analizados para averiguar que tienen en común los proyectos exitosos y que factores hacen que los proyectos fracasen. Pensemos en la cantidad de proyectos por los que pasamos a lo largo de nuestra carrera profesional, la mayoría de ellos son muy similares y aún así seguramente muy pocos pueden catalogarse como exitosos, sin embargo, casi nadie se para a pensar en los motivos que han llevado a que el proyecto fracase, que es lo que hemos hecho bien y que es lo que hemos hecho mal, como podemos mejorar para no cometer los mismos errores en el futuro.

Pues bien, este sencillo razonamiento si fue tomado en serio por algunas personas que se dedicaron a analizar diferentes proyectos y vieron que los fracasos y los aciertos siempre se debían a lo mismo. Sintetizaron las mejores prácticas en unos procesos con sus entradas y salidas que debían seguirse para llevar a buen puerto cualquier tipo de proyecto.

Cuando uno examina los procesos descritos en el PMBOK se da cuenta de que algunos de esos procesos ya los usaba en los proyectos en los que trabajaba, quizás, no los conocía con ese nombre ni tenían las mismas entradas y salidas pero en esencia eran lo mismo. De hecho, puede que algunos de estos procesos formen parte de la metodología de la organización donde se trabaja y por tanto sean de obligado cumplimiento. Incluso yendo un poco más lejos podríamos medir el grado de madurez de una organización comparando como de aproximada es su metodología con respecto al PMBOK.

En segundo lugar, PMP es un enfoque muy general sobre la gestión de proyectos. La propia definición de proyecto según el PMBOK es bastante genérica: "Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único". Esto ha hecho posible que no solo se vincule a PMP con el sector de las tecnologías de la información sino también con otros sectores: obras públicas, industria, etc. Podría decirse que PMP es aplicable a todo lo que hacemos en nuestra vida si lo enfocamos como un proyecto: irse de vacaciones, comprar un piso, organizar un evento, etc.
Solo hace falta enumerar las áreas del conocimiento que abarca PMP para darse cuenta de lo completo y general que es: RRHH, alcance, tiempo, coste, calidad, comunicaciones...

En tercer lugar, PMP da una importancia decisiva a todo lo que tiene que ver con la gestión de las personas para la consecución de los objetivos del proyecto. No solo hablo de los recursos humanos y los stakeholders sino también de las comunicaciones entre las personas. En mi opinión, la forma tradicional de gestionar proyectos no hacía mucho hincapié ni en el equipo de trabajo ni en las personas a las que el proyecto afectaba ni en cómo se comunicaban unas con otras, sin embargo, cada vez con más frecuencia queda patente que sin unas comunicaciones, un equipo de trabajo y unos stakeholders bien gestionados conseguir los objetivos del proyecto resulta poco menos que imposible. Tal vez este punto se ha hecho más evidente gracias a la globalización ya que estos tres factores: comunicaciones, equipo de trabajo y stakeholders se vuelven críticos en proyectos grandes donde intervienen diferentes países y culturas.

Otro punto a tener en cuenta es que normalmente estos aspectos son sobre los que más libertad de movimientos tenemos los directores de proyectos ya que normalmente el resto: plazo, coste, alcance, calidad suelen venir en mayor o menor medida "impuestos".


En definitiva, PMP es hoy un referente mundial en la gestión de proyectos ya que se basa en la experiencia de muchos proyectos, es aplicable a cualquier sector y tiene en cuenta a las personas que son el factor más importante en el éxito o fracaso de un proyecto.

Este artículo ha sido publicado en: 

Madrid PMI Chapter 
http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=417:tres-razones-que-explican-el-exito-de-pmp&catid=137:articulos&Itemid=88

In-nova Formación
http://campusavanza.in-nova.org/index.php/component/prensa/?view=portada&layout=item&id=26